Case: Erfaringer fra fire kommuner med faste teams og Buurtzorg-modellen

”Kaffe først, så pleje og omsorg”. Sådan lyder mottoet i den hollandske Buurtzorg-model, som anlægger et nyt perspektiv på ældreplejen: Fokus er på, at hjælpen til ældre skal tage afsæt i borgerens behov og ressourcer og være præget af kontinuitet i forhold til de medarbejdere, de ældre møder.

Som led i puljen ”Styrket omsorg og nærvær i ældreplejen” fik fire kommuner i 2021 og 2022 midler til at afprøve, om og på hvilken måde Buurtzorg-tilgangen ville kunne fungere i en dansk kontekst. Buurtzorg-projekterne havde fokus på organisering i selvstyrende teams, hvor hvert team fik et stort ansvar til at tilrettelægge arbejdet og sikre, at borgerne får de ydelser, som de har behov for.

Du kan læse mere om de fire kommuners erfaringer via menuen i venstre side af skærmen.

Denne historie er en sammenskrivning af en række artikler vedrørende forsøgene i Haderslev, Ikast-Brande, Syddjurs og Københavns Kommune oprindeligt bragt på platformen Omsorg og nærvær. Denne artikel tegner derfor et billede af projekterne anno 2022. Der er siden blevet arbejdet videre med projekterne

Haderslev: "Det kræver ændringer i kultur og mindset"

Kommunen etablerede som en del af projektet ”Kaffe først – mennesket før bureaukrati” to tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen. I et team arbejdede der samlet 10-12 medarbejdere, der dækker dagvagt og aftenvagt. Teamet bestod af SOSU-hjælpere, SOSU-assistenter, sygeplejersker, en pædagogisk assistent og en ergoterapeut. De to teams blev understøttet af et såkaldt Back Office, der bestod af ledere, interne konsulenter og en coach.

Erfaringerne fra Haderslev:

• Borgerne gav udtryk for, at det var en lettelse med faste teams, fordi de ikke skulle starte forfra, hver gang en ny medarbejder kom i hjemmet.

• Medarbejderne gav udtryk for, at de følte et stort ansvar for de borgere, de kom hos. Erfaringerne peger derudover på, at medarbejderne arbejdede mere systematisk ud fra borgerens ønsker og mål, og at der var en højere faglighed og kontinuitet i behandling og pleje skabt af det tværfaglige miljø med løbende vidensdeling og oplæring.

• Fravær af en kollega oplevedes mere markant i et lille team, end den ville i et større team, hvor der er flere at fordele dagens besøg ud til. Selvom medarbejderne i de to mindre teams reelt havde et lidt lavere sygefravær, oplevedes det som værende højere. Det er noget, man skal have for øje, så trivsel og psykologisk tryghed i teamene styrkes. 

Gode råd fra Haderslev:

1. Ændringerne er omfattende for både medarbejdere, ledere og administration, og forudsætter ændringer i kultur og mindset. Det tager tid, kræver vedholdenhed og daglige refleksioner over, hvordan vanlig adfærd og handlinger bør justeres.

2. Det fungerer godt, når medarbejdere er medudviklere, og når ideer til ændringer kommer fra medarbejderne, bl.a. baseret på feedback fra borgerne. 

3. Teamets udvikling og muligheder for at arbejde Buurtzorg-nært er i høj grad afhængig af den støtte og rammesætning, der gives af ledelsen. Opgaven i ledelsen er at skåne teamet for unødvendige, bureaukratiske opgaver samt at støtte teamet, så det har de bedste forudsætninger for at arbejde selvledende og at møde det enkelte menneske med "Kaffe først". 

 Dette er en opsummering af en artikel vedrørende forsøget i Haderslev Kommune oprindeligt bragt på platformen Omsorg og nærvær under www.sst.dk i 2022. Denne artikel tegner derfor et billede af projektet anno 2022. Der er siden blevet arbejdet videre med projektet.

Ikast-Brande: Selvbestemmelse og involvering - en vej til mere omsorg og nærvær

Kommunen etablerede otte geografiske områder i hjemmeplejen og hjemmesygeplejen med hvert sit geoteam (fast team). Hvert geoteam bestod af ca. 16-20 medarbejdere i dagvagt. I geoteamet arbejdede medarbejdere fra hjemmepleje og sygepleje sammen om borgerne. Til hvert geoteam var der tilknyttet en fast visitator, hjælpemiddelterapeut og trænende terapeuter. 

Medarbejderne i geoteams tog selv initiativ og traf selv beslutninger om besøgsplanlægning, løsning af opgaver hos borgerne og anvendelse af visiteret tid. Udgangspunktet i projektet var, at det var fra medarbejderne idéerne skulle udspringe, og at medarbejderne selv skulle prøve deres idéer af i det daglige arbejde gennem systematisk arbejde med prøvehandlinger.

Erfaringerne fra Ikast-Brande:

• Borgere og pårørende gav udtryk for, at kvaliteten og trygheden er bedre, når der kommer få faste medarbejdere, som kender opgaverne, borgerne og hjemmet.

• Medarbejderne udtrykte glæde ved, at de får lov til selv at arbejde hen imod det rigtige resultat hos borgerne, da medarbejderne kender borgerne og kommer hos de samme. Medarbejderne oplevede endvidere større ejerskab og motivation for de ændrede arbejdsgange, der skulle bidrage til mere omsorg og nærvær hos borgerne, når de var med i processen fra start.

• En af erfaringerne var, at man sommetider må gå store omveje eller gå helt forkert, men at det ofte er disse fejl og omveje, vi lærer af, og som hjælper os på sporet igen. 

Gode råd fra Ikast-Brande Kommune

1. Det er vigtigt, at det er de lokale behov, der er styrende for forbedringsarbejdet og de fremadrettede løsninger.

2. Ved at idéerne afprøves og tilpasses løbende, sikres det, at det kun er de gode ideer, der overlever og dermed øges chancerne for, at forandringerne kan resultere i forbedringer. 

3. En af forudsætningerne for at medarbejderdrevet innovation kan lykkes er, at lederne sikrer en kultur, hvor der er plads til kreativitet og nytænkning.

Dette er en opsummering af en artikel vedrørende forsøget i Ikast-Brande Kommune oprindeligt bragt på platformen Omsorg og nærvær under www.sst.dk i 2022. Denne artikel tegner derfor et billede af projektet anno 2022. Der er siden blevet arbejdet videre med projektet.

Københavns Kommune: Slip hjemmeplejen fri

Der blev etableret tværfaglige teams på tværs af faggrupper i to ældreboligområder, hvor hver gruppe var opdelt i mindre teams. Myndighedsrollen i forhold til personlig pleje og praktisk hjælp blev flyttet fra visitationen til medarbejderne i de to grupper, som i dialog med borgerne vurderede behovet for hjælp og løbende justering heraf. 

Derudover blev der udviklet et nyt ’indsatskatalog’, som gav medarbejderne bedre mulighed for fleksibelt at kunne imødekomme borgernes ønsker og behov, der blev udviklet en økonomisk rammemodel i stedet for aktivitetsstyring i de to grupper, der blev udviklet en ny vejledning for dokumentation i sundheds- og omsorgssystemet, og der blev etableret et system for retssikkerhed og klageadgang.

Erfaringerne fra København:

• Både borgere og medarbejdere oplevede, at den leverede hjælp var mere fleksibel, eftersom nærvisitationen medførte, at det var nemmere at tilpasse den individuelle hjælp i takt med, at borgerens behov ændrede sig.

• Det øgede fokus på tværfagligt samarbejde medarbejderne imellem oplevedes som meget meningsfuldt.

• Det krævede øvelse og tydelig kommunikation fagligt at skulle argumentere for, hvorfor borgeren skulle have hjælp og støtte samt at justere i denne.

• Det kunne være svært at have ansvaret for at op- og nedjustere hjælp til en borger og dermed beslutte, at borgere ikke længere havde brug for hjælp. Men det kunne også være svært som en del af et team at gå ind på andres banehalvdel og pege på deres borgere som værende klar til at få afsluttet hjælp.

 Gode råd fra Københavns Kommune

1. Et selvstyrende team er ikke ledelsesfrit, men der er behov for en anden type ledelse, som er mere nær, coachende og faglig.

2. Det er ikke nok kun at ændre de strukturelle rammer, der også behov for at arbejde med ledelse, kulturen og tækningen ind i ældreområdet. Dette skyldes, at et selvstyrende team er radikalt anderledes, end det medarbejderne tidligere har erfaring med. Der er derfor behov for en anderledes tilgang til både borgeren og medarbejdernes egen forståelse af rolle og ansvar i et selvstyrende team.

Dette er en opsummering af en artikel vedrørende forsøget i Københavns Kommune oprindeligt bragt på platformen Omsorg og nærvær under www.sst.dk i 2022. Denne artikel tegner derfor et billede af projektet anno 2022. Der er siden blevet arbejdet videre med projektet.

Syddjurs: Coaches er en vigtig del af de tværfaglige og selvstyrende borgerteams

Kommunen etablerede tre selvstyrende, tværfaglige teams i hjemmeplejen, som stod for al pleje, rehabilitering og sygepleje hos borgerne. Hvert team bestod af sygeplejersker, SOSU-assistenter, SOSU-hjælpere samt en tilknyttet visitator og terapeut. 

Som en del af projektet var der desuden implementeret en ny ydelsesstruktur og afregningsmodel, der medførte, at den enkelte borger havde en større indflydelse på den daglige tilrettelæggelse af plejen. Derudover var coaches en vigtig del af de faste tværfaglige og selvstyrende teams, der understøttede den løbende implementering. Endvidere blev der etableret en administrativ serviceenhed, kaldet back office, der havde til formål at understøtte de enkelte teams på en række praktiske og administrative områder.

Erfaringerne fra Syddjurs:

• Medarbejderne gav udtryk for, at de var glade for det tværfaglige samarbejde, samt at de kom mere hos de samme borgere. Desuden påtog medarbejderne sig et stort ansvar i de mange beslutningsprocesser omkring teamet og borgerne.

• Kontinuitet skabte tryghed for både medarbejder og borger samtidig med, at det frigav plads og tid til at styrke relationen og skabte rum for tidlig opsporing.

• Det var en udfordring at sikre dækning af ydertimerne, og medarbejdere i aften- og weekendvagterne blev derfor samlet i klynger på tværs af borgerteams.

• Ved at bruge coaches blandt allerede ansatte sygeplejersker og terapeuter, havde de – udover deres faglighed – også kendskab til organisationen og mange af de eksisterende arbejdsgange og ressourcepersoner. Omvendt kunne det være sværere at skifte rolle – og for kolleger at acceptere coachens nye rolle.

• I implementeringsfasen var erfaringen, at der var behov for ledelse tæt på det enkelte team for at sikre information om og forberedelse til forandringerne.

Gode råd fra Syddjurs Kommune

1. Påbegynd arbejdet med rekruttering og tilpasning af vagtplaner i god tid (minimum fire uger før opstart), da det kræver god planlægning når alle overenskomster skal overholdes

2. Coachen er ikke teamets problemløser, men er der for at hjælpe til udvikling i teamet og give støtte til at teamet selv træffer beslutninger som selvstyrende team. REFLEKSION er nøgleordet både som aktiv coach og som coach-kollega.

3. Det er væsentligt at prioritere i rækkefølgen af tiltag, da overgangen til tværfaglige teams tager tid, eftersom forskellige fagligheder arbejdsgange og tilgange mødes. 

Dette er en opsummering af en artikel vedrørende forsøget i Syddjurs Kommune oprindeligt bragt på platformen Omsorg og nærvær under www.sst.dk i 2022. Denne artikel tegner derfor et billede af projektet anno 2022. Der er siden blevet arbejdet videre med projektet.